Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.
18 februari 2014
Beste Leike,
Gisteren een korte heel bijzondere opdracht afgerond. Een leuke stichting is bezig om zich op het heffen. Werkzaam in een markt waarin gemeenten, provincies belangrijke opdrachtgevers zijn droogt de markt voor deze club geheel op. De potentiële opdrachtgevers hebben hun geld nodig voor de drie decentralisaties.
Maar in het opheffingsbesluit is van alles mis gegaan en is een grote verwijdering ontstaan tussen het bestuur en het personeel. Beiden verwijten elkaar van alles. Het bestuur vond het personeel te weinig ondernemend en vernieuwend, het personeel vond het bestuur dat het over één nacht ijs is gegaan en onvoldoende alternatieven heeft onderzocht. Bijzonder is daarbij dat de directeur, die ook schakel tussen personeel en bestuur was, twee weken na het bestuurlijk besluit tot opheffing zich met een burn out heeft ziek gemeld.
Mijn opdracht was niet om de zaak te reconstrueren, maar wel om het gesprek tussen personeel en bestuur weer zo op gang te brengen dat beide partijen een goede afsluiting kunnen maken met een gezamenlijke maaltijd. Ik vond dat een goed idee: als je met onduidelijkheden en halve ruzie uit elkaar gaat blijft dat gevoel tijden zeuren en als je elkaar nog eens tegenkomt zit je met ‘unfinnished business’. Goed afronden is ook goed werkgeverschap.
Dus ben ik met een stuk of zes personeelsleden gaan praten en met een paar bestuursleden. Niet om me een inhoudelijk een oordeel te vormen over de kwaliteit van het besluit, maar wel om te kijken hoe dat proces nu liep.
Nou, daar was een heel groot Ondertussen aan de orde. Al reconstruerend met mijn geprekspartners bleek dat de voormalig directeur een gerespecteerde, goed communicerende en aardige man was. Maar ook dat zijn burn out van twee weken na het bestuursbesluit natuurlijk niet van de ene op de andere dag kwam. Zowel onder personeelsleden als onder bestuursleden waren al signalen dat het niet goed met hem ging in de maanden voorafgaand aan het besluit. Hij trok van alles naar zich toe, de alternatieven die hij ontwikkelde werden van mindere kwaliteit. Uiteindelijk legde hij eigenlijk alleen het alternatief ‘opheffen’ aan het bestuur voor.
In het gesprek dat ik had met bestuur en personeel werd gaandeweg voor iedereen duidelijk dat de signalen wellicht zichtbaar waren, maar dat niemand zich bijtijds realiseerde dat de directeur minder goed begon te functioneren. Maar dat was wel in een situatie dat hij de spil was waarom het hele opheffingsbesluit draaide. Hij onderhield als enige de contacten met zijn MT èn met het bestuur. De signalen dat de goede man bezig was overspannen te worden vertoonden zich alleen in het Ondertussen van zijn gesprekspartners. Interessant was geweest als iemand dat had herkend en had benoemd.
Ik had personeels- en bestuursleden voorgesteld een bijeenkomst te organiseren waarin ze met elkaar zouden delen wat ze anders zouden hebben gedaan als ze destijds de kennis van nu zouden hebben. Dat leidde tot een mooi open en leerzaam gesprek.
Aardige mensen allemaal. De directeur had zoveel goodwill en respect opgebouwd dat ook nu nog steeds niemand iets kwaads over hem wilde zeggen.
Terwijl tegelijk duidelijk werd dat het heel anders was gelopen als men op tijd had onderkend dat hij een tunnelvisie ontwikkelde. Een visie waar hij de anderen in meenam. Ondertussen.
Groet, Jaap
11 februari 2014
Beste Jaap,
Herkenbaar. En vreselijk om in te zitten, zo’n aanbesteding. Prima voor pakken koekjes of dozen potloden, maar voor opdrachten waarin mensen een belangrijke rol spelen ondoenlijk. De relatie uit een opdrachtverleningsproces halen is prima, zolang diezelfde relatie niet een rol speelt in wat die opdracht inhoudt.
Er is sowieso iets interessants gaande in de relatie tussen organisaties en hun opdrachtnemers. Alsof die opdrachtnemers geen mensen meer zijn, maar resources die je (van hen) inkoopt. Waarbij respect voor de relatie die je met zo iemand hebt niet meer belangrijk lijkt.
Volgens mij zie je hetzelfde bij de inhuur van zzp-ers. Al het ondernemersrisico wordt bij de zzp-er (als ondernemer) wordt gelegd. Alsof je ook in een zzp-relatie geen verantwoordelijkheid draagt voor elkaar. De ander is verantwoordelijk geworden voor zichzelf. Dat is terecht. Maar dat risico kun je alleen nemen als je ook de financiele ruimte hebt om jezelf ervoor in te dekken. Maar die financiele ruimte wordt niet gegund. Heel naar proces, dat op verschillende manieren uitpakt.
Het meest schrijnend vind ik de schijn-zzp-ers: mensen die buiten het bedrijf gezet zijn en weer ingehuurd worden. Alsof ze ondernemers zijn, maar in feite hebben ze maar één klant. Je ziet het bij postbodes, thuiszorgmedewerkers en bouwvakkers. Waar die vroeger nog in dienst waren, zijn ze nu ‘ondernemer’ en kunnen ze hun diensten aanbieden. Alsof ze ondernemers zijn. Maar het is een kopersmarkt, dus de prijs moet laag. En dus is er een hele groep mensen die niet bepaald topinkomens hebben, die maar bij één opdrachtgever terecht kunnen, en voor tarieven werken die alleen goed of lucratief zijn als je gezond blijft en tot je 80e kunt blijven werken.
Dit heeft niks met ondernemerschap te maken. Gewoon een nieuwe vorm van uitbuiting van de arbeider. Marx zou zich omkeren in zijn graf.
Maar ook in onze sector zie je het. Nou zijn wij echt ondernemers. We kunnen voor meerdere klanten werken, en onze tarieven zijn zo dat je je ondernemersrisico goed kunt indekken. Maar dat mag niet meer. De tendens is om ook onze beroepsgroep te laten werken voor een budget dat maximaal het salaris behelst van een vergelijkbare functie. Zonder werkgeverslasten, pensioenopbouw, ziektekosten- en arbeidsrisicoverzekering, vakantieopbouw, en buffer voor de periode tussen opdrachten of als er even geen opdracht is.
Nou mocht er hier en daar best wel wat gedaan worden aan wat er in onze beroepsgroep verdiend werd. Van twee kanten. Ik heb me regelmatig afgevraagd of er door de vaste medewerkers in een organisatie nog wel wat gedaan werd, als je zag hoeveel externen er rondliepen. En we weten allebei dat we collega’s hebben en hadden die zichzelf wel heel veel waard vonden.
Maar wat er nu gebeurt is idioot. Op 31 maart 2012 stond in NRC een ingezonden stuk van hoogleraar Arjan van den Born die voorrekende dat als Rutte net zoveel zou willen verdienen en dezelfde zekerheden wilde hebben als hij nu heeft, maar dan als zzp-er, hij 250 euro per uur moest rekenen. Minstens.
Volgens mij heeft dit alles te maken met het idee dat als externen voor je werken, de relatie er niet meer toe doet. Het moet wel zakelijk blijven. En daarmee verdwijnt ook het besef dat als de ander meerwaarde creert voor jouw organisatie, dat dat alleen kan als hij daar ook zo voor betaald wordt dat hij dat kan blijven doen. Dat waar je voor medewerkers zorgt voor salaris, bestaanszekerheid, pensioen, ontwikkelmogelijkheden, en andere zaken die we tot het basiszekerheden in werk zijn gaan beschouwen, een zzp-er dat zelf moet regelen en daar dus ook de kans voor moet krijgen. Wat overblijft is een vorm van inkopen die lijkt alsof je grootverpakkingen koekjes aanschaft.
Groet, Leike
5 februari 2014
Beste Leike,
Even een –onbevestigd, maar wel geestig- verhaal dat ik laatst van een politieman hoorde. Nadat boeven in ultrasnelle Audi’s gevlucht waren na een gewelddadige roofoverval op een geldtransport, besloot de politie tot aanschaf van ook heel snelle wagens om de boeven te kunnen bijhouden of inhalen. Dat moest natuurlijk aanbesteed worden. Dus werden de eisen goed omschreven: snelheid, acceleratievermogen, gedrag in de bocht, aantal passagiers en nog zo wat. Volvo bleek aan alle eisen te voldoen, maar was bovendien echt veel goedkoper dan Mercedes, BMW en Audi. Je begrijpt wat men aanschafte: Volvo. In het gebruik bleek dat die auto’s inderdaad topprestaties leverden, maar ook in de benzinetank. Als je ‘m echt op zijn staart trapte was de tank in no time leeg. Zo niet bij de boeven, die kozen auto’s die ook op volle snelheid nog steeds een fikse actieradius hadden. Criteriumpje in de aanbesteding vergeten dus.
Ik kwam laatst zelf in een Europese aanbesteding terecht. Ik werd door een bureau gevraagd of ik namens hen wilde meedoen in een ‘pitch’. Ken je dat?
Hopeloze hoeveelheden formulieren invullen? Het gevoel dat je opeens een ‘product’ bent geworden? Een product met eigenschappen waarvan de opdrachtgever heeft bepaald dat hij die wil hebben? Op het formulier stond twaalf keer ‘knock out’ als ik niet aan een criterium zou voldoen. Ik voelde me gereduceerd tot een ding. En het lijkt erop alsof niemand daar iets aan kan doen. Het moet van Europa.
Die arme opdrachtgever heeft een probleem dat hij zelf niet aankan. Niet erg, wie van ons kan alles zelf aan? Vervolgens moet hij volgens de aanbestedingsregels heel precies gaan beschrijven wat hij wil hebben. En dan niks vergeten, want alles wat niet op het formulier staan mag geen rol spelen. Dus beschrijft hij zo goed mogelijk wat het mannetje of vrouwtje dat hij gaat inhuren moet kunnen. En als je de gewenste output nog niet zo goed weet, beschrijf je maar kwaliteitseisen.
Ze wilden cultuurverandering. Me dunkt nogal iets ingewikkelds. Dus toen bleek dat ik schriftelijke vragen mocht indienen, deed ik een poging om te vragen wat ze daarmee bedoelden. Het antwoord luidde: “Bij de cultuurverandering wordt gebruik gemaakt van de cultuurdiagnose, inzet van permanent leren en veranderen, met gebruik van de methoden van LEAN en prestatiedialoog en bovendien de 5 werkzame principes die in alle clusters worden ingezet.”
Wat moet je hiermee? Het is alsof de tovenaarsleerling aan het woord is. Iemand die de formule kent, maar niet goed weet wat de afzonderlijke ingrediënten doen. Hier schrijft iemand die geen idee heeft wat cultuurverandering vraagt, hoe dat werkt, en waarom het meestal niet lukt. Vooralsnog wordt me een ding duidelijk: hier is een organisatie die probeert ingewikkelde en deels onbegrepen processen te vangen in bureaucratische procedures.
En die organisatie doet alles om menselijke contact te voorkomen. Dat moet natuurlijk van Europa. Want we willen dat iedereen in Europa gelijke kansen krijgt om in te tekenen op een bouwproject of iets dergelijks. Heel goed tegen de corruptie en tegen ongelijke kansen. Heel dom in de gevallen dat de opdrachtgever ook nog niet goed weet wat hij moet en waar het vraagstuk te ingewikkeld is om in alleen maar tekst te vangen… wat in ons vak toch heel vaak het geval is.
Ons vak gaat juist over het leggen van een relatie, over menselijk contact, over samen betekenis geven aan wat er aan de hand is. Ik tref zelden een opdrachtgever aan die precies weet wat nodig is. Die hebben de verandering zelf al opgepakt. Degenen die zien dat hun vraag onduidelijk is, gaan in gesprek met derden om er betekenis aan te geven en op basis daarvan een besluit te nemen over wat te doen en met wie. Hier zie ik voor dat mensen die ook niet precies weten hoe het zou moeten, worden gedwongen een gespecificeerde bestelling te plaatsen. De adviseur als plofkip. Het gaat het veranderproces niet ten goede komen…
groet, Jaap
21 januari 2014
Beste Leike,
Goed idee om eens wat minder te mopperen en wat minder grumpy te zijn. Cynisme is ook een te gemakkelijk dodelijk gif. Heel goed, ik ga me proberen aan te sluiten bij je voornemens. Ik ben heel benieuwd of het me lukt milder, geduldiger en wijzer te zijn.
Realiseer je je overigens dat je daarmee gehoor geeft aan de oproepen van de denker des vaderlands, René Gude, die pleit voor humeurmanagement? Het zou me niet verbazen als we met dat voornemen gevoelig zijn voor een wending van de tijdgeest. Voorbij pessimisme en gesomber. Minder gehechtheid aan materiële zaken, maar aandacht voor kwaliteit, maar kwaliteit van leven. Wat minder resultaatgericht, wat meer inspanningsgericht. En gewoon weer eens wat aardiger en vergevingsgezinder voor elkaar zijn. Of zou dat wishfull thinking zijn?
René de denker is bevriend met en bewonderaar van de Duitse filosoof en humeurmanager Peter Sloterdijk. Die schrijft vaker over het humeur van de tijdgeest. De man die in 1983 doorbrak met zijn ‘Kritiek van de cynische rede‘. Onlangs vertaald, dus eigenlijk om te moeten lezen.
Wat ik wel van hem las was zijn ‘Woede en tijd‘ uit 2006. Wat hij prachtig beschrijft is hoe woede een soort van onuitputtelijke bron van energie is. Je kent dat wel, er gebeurt iets waar je echt goed boos van wordt en dan ben je ook in staat heel veel energie te leveren om dat kwaad te bestrijden. Woede kan bergen verzetten.
Sloterdijk vergelijkt de kracht van woede met die van geld. Je kunt het ook oppotten en zelfs rente van trekken, je kunt woede van meerdere mensen verzamelen en er ontstaat een enorme power.
Ik moest eraan denken nu de Groningers vanwege hun dalende bodem, aardschokken, achterstelling van het Noorden in het algemeen, hun woede inzetten tegen kamp Kamp (de regering, Den Haag, de Randstad). De woede is nu al 1,2 miljard waard gebleken en ik vermoed dat het daar niet mee klaar is.
René’s pleidooi voor humeurmanagement gaat over het vinden van een balans tussen alle emoties die met je op de loop willen gaan. Hij pleit voor scepsis, de durf om te twijfelen. Hij wil graag ook het verstand inzetten om de emoties geen loopje met je te laten nemen.
De aanleiding voor jouw verhaal was de constructieve manier waarop mensen hun conflicten soms willen oplossen. Soms heb je daar weet van, zoals in dit geval. Veel vaker merk je er niks van. We noemden dat de ‘stille kracht’ in ons boek over het Ondertussen.
Ook in organisaties geldt natuurlijk dat niet mee bemoeien soms een van de meest krachtige interventies is, net als stiltes laten vallen in een gesprek. Dan komt er iets op gang dat je zelf niet had kunnen verzinnen. Ik ga het weer eens wat vaker doen.
Groet, Jaap
12 januari 2014
Beste Jaap,
Het nieuwe jaar is begonnen. Ik heb nooit goede voornemens, maar nu ga ik er toch eentje maken. Ik ga mezelf voornemen om meer te vertrouwen op de goede wil van mensen. Je weet, ik val in de categorie ‘grumpy female over forty’ en dan heb ik ook nog eens werk dat me niet altijd de blije kanten van de wereld laat zien. Cynisme, verpakt als realiteitszin ligt dan op de loer. En dan hou ik ook nog eens niet van blije verhalen, omdat ik er niet in geloof. Hoe donker wil je het hebben? Niet dat ik daar zelf niet enorm van geniet. Ik hou van het menselijk tekort en de imperfectie, maar wellicht heb ik ook wel eens te weinig oog voor alle moeite die mensen doen om met elkaar samen te kunnen leven.
Ik deed deze week een buurtbemiddeling waarin dat maar weer eens bleek. De ene buur had last van geluidsoverlast van de te luid musicerende andere buur. Ze hadden al eens afspraken gemaakt, maar het huis was gehorig en het probleem was nog niet genoeg opgelost. Zij dus samen met ons, van buurtbemiddeling, om tafel. Beide buren bleken partijen die niet van plan waren het fout te laten gaan. Ze wilden er samen uitkomen. En ze maakten goede afspraken met elkaar om al pratend het probleem, dat toch steeds terug zou komen, steeds opnieuw samen op te lossen. De een voelde zich bijna bezwaard om het toch weer aan de orde te stellen: ’Ik weet dat je leeft voor en van de muziek, dat wil ik je niet afnemen, want ik weet hoe belangrijk het voor je is’. De ander stelde gerust: ‘Je moet nooit aarzelen bij me binnen te stappen, ik beloof je het nooit vervelend te vinden als je binnen stapt, al doe je het voor de honderste keer. Ik vind het vervelender als ik niet weet dat je er last van hebt, dan dat je het me vertelt.’. Een gesprek over een situatie waarvan beiden weten dat het nooit over zal gaan. Ze hebben gewoon gehorige, niet zo goed gebouwde huizen, waarin elke scheet door de muren knalt. Dus moet je komen tot een situatie van permanent gesprek. Over iets dat niet makkelijk bespreekbaar is, want je pleegt inbreuk op iemands intieme, eigen binnenruimte. En dat dan toch durven met elkaar. Ga er maar aanstaan. Knap hoor.
Ik vind het wel bijzonder dat ik het in dat soort situaties vaker en makkelijker zie dan in een werkcontext. Het lijkt daar wel of mensen harder hun eigen positie, rechten en belangen mogen blijven vertegenwoordigen dan dat ze rekening met elkaar proberen te houden. Zou dat komen door het contractuele karakter van een baan? Of omdat, als je er daar niet uitkomt, je niet direct zelf ook in je leefomgeving geschaad wordt? Hoe zie jij dat?
Ik vind het fascinerend. En ik heb dus ook besloten om in werksituaties te zoeken naar dat vermogen, dat er dus moet zijn, om er echt samen uit te willen komen. Kijken hoe lang ik dat volhou en of het me lukt om het ook daadwerkelijk te zien.
Groet,
Leike
7 januari 2014
Beste Paul,
Leuk dat je reageert. Dat zouden meer mensen moeten doen (-; .
En zoals altijd weer onnavolgbaar. Nu als een soort gedicht (ik las laatst een tweet waarin iemand suggereerde dat dichten vooral een kwestie is van de returntoets vaker gebruiken).
Mooi idee om vaker stil te staan en ons dagelijks gehol en gehaast te onderbreken. Nederland schijnt per uur ongeveer de hoogste productie ter wereld te hebben. Volgens mij heeft dat alles te maken met het enorme werktempo dat we gewoon zijn gaan vinden. Ik werkte vroeger vaak met Surinamers en als je dan vroeg hoe het ging en je kreeg als antwoord “Rustig, man”. Dan wist je dat het goed ging. Bij Nederlanders gaf het antwoord “Druk, druk, druk” hetzelfde effect: het gaat hem blijkbaar goed.
Maar we rennen onszelf nogal eens voorbij. McKinsey kwam deze week naar buiten met een onderzoek waaruit bleek dat topmanagers zich meer dan ooit richten op de korte termijn. Dat ondermijnt de levensvatbaarheid en winstgevendheid op langere termijn.
Ik zie het in mijn werk ook veel…die haast, die behoefte om alles vooral heel snel te doen. En ik zie ook hoe goed het kan werken om juist even stil te staan, tijd te nemen om te reflecteren op wat je doet, ja af te vragen of het eigenlijk wel zo werkt zoals je hoopt of te kijken wat er eigenlijk nog meer gebeurt.
Overigens vind ik rennen heel leuk, kan ik me enorm mee vermaken. In heel weinig tijd heel veel produceren. Heel lang doorwerken, lekker ploeteren, multitaskend veertien ballen tegelijk in de lucht houden, genieten van mijn eigen veronderstelde potentie. Maar het is met name fijn als je het kunt afwisselen met mijmeren, falsifiëren of wat je doet eigenlijk wel helpt of je hoofd leegmaken met een wandeling waardoor de brein de zaken weer eens wat ordent en herschikt. Hollen en stilstaan als ritme, als maatvoering als de dynamica van de arbeid.
Zonder die reflectie zal het Ondertussen je steeds blijven ontgaan. En eens, feedback, hoe moeilijk ook, helpt daar enorm bij.
Groet, Jaap
6 januari 2014
Beste Jaap,
Mooie beschrijving, leiderschap als meer beloven dan we waar kunnen maken. Dat kan niet altijd zo geweest zijn, want van gebakken lucht kun je niet leven. Waarom doen we het dan?
Jij stelt dat je leiderschap graag als kunst ziet. Ook dat lijkt me te veel pretenties. Van Dale zegt over kunst: ‘het vermogen om schoonheid te scheppen en esthetisch genot op te wekken’. In die betekenis vind ik beweren dat management een kunst is bijdragen aan het kitchgehalte van leiderschap. Maar Van Dale geeft een tweede betekenis: ‘verkregen vaardigheid in het een of ander’. Wat mij betreft komt dat meer in de buurt van waar het over gaat. Leiderschap als ambacht: hard werken en er kundig in zijn, in plaats van een kunstje vertonen. Waarom dan toch die focus op dat kunstje, op dat overjubelen van de wereld?
Ik ben na twee weken rust weer aan de slag, en er overvalt mij weer de enorme behoefte naar een andere baan: gewoon achter de kassa van de AH, of iets anders dat helder, duidelijk en begrijpelijk is. Een wereld waarin je met gewoon hard werken en je netjes gedragen de vraagstukken oplost. En ik bedacht me net dat dit eigenlijk dezelfde neiging is als meer beloven dan je waar kunt maken. Het gaat beide om werelden waarin dingen duidelijk, haalbaar en behapbaar zijn. In het ene geval (het mijne) maak je het gewoon, klein, overzichtelijk en eenvoudig; in het geval van kitsch-leiderschap maak je het groots, mooi en prachtig. Maar in beide zijn de problemen uit de wereld. En in geval van kitsch wordt die wereld er ook nog eens mooier en meeslepender van. Wie wil dat nou niet?
Nou ja, beide kan natuurlijk niet, want de wereld (van zowel leiders als kassières) is modderig en ingewikkeld en het loopt altijd anders dan je hoopt of wilt. Rest jouw suggestie om slordigheden en imperfecties te kunnen dragen en met tegenslag, het onverwachte en het rommelige om te kunnen gaan. Maar ja. Zelfs dan wil je af en toe toch gewoon achter de kassa van Albert Heijn …
Misschien moeten we het dus maar zien als groots en meeslepend dromen, wetend dat je daarna gewoon aan het werk gaat.
Groet, Leike
PS: even voor de duidelijkheid; hoe leuk die baan bij AH ook zal zijn, ik heb het leukste werk van de wereld, juist door alle modder, taaiheid en imperfecties. Ik blijf dus gewoon nog even doen wat ik deed. En af en toe droom ik even van een baan als kassières, of kok, of ….
29 december 2013
Beste Leike,
Je hebt het over het overschreeuwen van problemen door zogenaamde leiders. Ik neem aan dat je bedoelt dat ze zich veel groter maken in hun pretentie dan in wat ze waar kunnen maken. Dat thema houdt me al een tijdje bezig. Op een of andere manier loont het om oplossingen te beloven die er niet zijn. We zien dat natuurlijk in de politiek, maar ook de managementliteratuur zwelgt van beloftevolle aanpakken die gegarandeerd succesvol zijn. In de politiek kennen we ‘populisme’ als aanduiding voor een werkwijze die kiezers naar de mond praat zonder een programma met oplossingen. In het managementvakgebied kennen we daar geen equivalent van. Toch staan er boekenplanken vol beloften te wachten op de lezende manager.
Milan Kundera heeft ooit eens gezegd dat sprake is van kitch als bepaalde (culturele) uitingen iets pretenderen wat niet waar gemaakt kan worden.
Ik vindt het wel een aantrekkelijke gedachte dat leidinggeven een kunst is, maar dat die kan omslaan in kitch als er meer beloofd wordt dan wordt waargemaakt. In zekere zin is die kitch voor velen herkenbaar. Ik herinner me ooit een groep adviseurs van een grote ICT-dienstverlener die met elkaar bullshitbingo speelde als ze naar hun manager luisterden. Inmiddels heeft Wikipedia een hele pagina aan dit fenomeen gewijd. Geestig! Je ziet hoe mensen door de lege teksten heen kunnen prikken.
En toch. Toch is er ook een enorme behoefte aan beloften, aan simpele oplossingen. Liever niet te moeilijk doen. De coachingskalender staat op #2 en de complimentenkalender op #3 als het best verkopende managementboek bij de gelijknamige boekhandel. Ik zou het eenhapscrackermanagementliteratuur willen noemen. In NRC/Handelsblad van afgelopen zaterdag beschreef Alex van der Hulst de 5 stappen naar een succesvol managementboek:
$11. Beloof de gouden horizon
$12. Blijf vaag
$13. Zorg voor een goede uitgever
$14. Vergeet de didactiek niet
$15. Noem Steve Jobs
Jij en ik, en gelukkig nog veel andere collega’s proberen uit die kitsch weg te blijven. Met ons boek ‘ONveranderbaarheid van organisaties’ zondigden we in ieder geval tegen regel 1 en 5. We proberen juist met onze klanten de lastige en pijnlijke kanten te onderzoeken, we proberen reëel te zijn, onder ogen te zien dat management vaak vol zit met voetangels en klemmen, ongestuurde verwachtingen, schipperen, vallen en opstaan en onverwachte tegenslagen en meevallers. Onzekerheid liever als een kracht zien dan als een probleem. De dramatische kant van het management. En daar dan de humor en de schoonheid weer van inzien. Zou dat kunst kunnen zijn?
Groet, Jaap
22 december 2013
Beste Jaap,
Mooi beschreven, leiderschap als pragmatisch vermogen in plaats van een groot en meeslepend talent. En leiderschap als functie van de context en niet andersom. Ook ik ben inderdaad niet zo dol op leiderschapstheorieen en –fantasieen. Ik vind het vaak platte hoogdravendheid. Maar ik realiseer me ook dat dat misschien komt omdat het zo ontzettend moeilijk te vangen is wat het nou eigenlijk is. Je maakt het al snel te groot, of te persoonlijk. Het is eigenlijk maar iets heel kleins, maar daar moet je dan wel weer groot in zijn. Hoe paradoxaal wil je het hebben? Alleen de echt groten kunnen die paradox waarschijnlijk aan.
En wat misschien ook aan de hand is: als functie van de grotere context hebben we niet zoveel leiderschap nodig. Maar we hebben wel heel veel ‘so called’ leiders. De meeste manager, met beperkte leiderschapsrol. Maken we het niet gewoon te groot door iedereen leider te noemen?
Afgelopen maand heb ik met twee managementteams gewerkt. Beide met een leiderschapsprobleem. Een van die teams overschreeuwde zijn probleem. Leiderschap zag er bij hen uit als nog stoerder en harder schreeuwen. Een ander team schreeuwde ook. Tegen elkaar. Net zo lang tot ze met elkaar duidelijk hadden wat hen te doen stond en hoe ze dat in het belang van de grotere context konden doen. Ik heb meer met de tweede dan de eerste stijl.
Over context gesproken: ik zat net te kijken naar een documentaire over dirigent Hartmut Haenchen. Geboren in Dresden, opgegroeid in de DDR. In de documentaire was hij onder andere te zien terwijl hij de Stasidossiers over zichzelf las. Confronterend, omdat hij erachter kwam dat er echt gevaarlijke momenten zijn geweest waar hij aan ontsnapt is. En dat die momenten veroorzaakt werden omdat dierbaren in zijn omgeving informant van de Stasi waren. In een prachtig fragment zie je vier oud-DDR-inwoners verwoorden hoeveel last ze ervan gehad hebben, maar ook hoe onontkoombaar het was om eraan mee te doen. Haenchen peinst hardop dat mensen hier in Nederland makkelijk praten hebben als ze zeggen dat zij dat nooit zouden doen. Met al zijn DDR-sensoren durft hij te stellen dat er heel wat mensen in zijn omgeving zouden zijn die in de DDR-context net zo hard meegedaan zouden hebben.
Hij legt daarmee ragfijn de functie van de context bloot. Je Ondertussen als bepalende determinator voor jouw gedrag. Niks onafhankelijkheid. Jij als functie van de context. Dat geldt blijkbaar niet alleen voor leiderschap, maar voor ieder individueel gedrag.
Groet,
Leike
15 december 2013
Beste Leike,
Je nodigt me uit om het over leiderschap te hebben. Een beetje gemeen van je natuurlijk, omdat je weet dat ik –net als jij- vragen heb bij al die gezwollen teksten over en verwachtingen van “LEIDERSCHAP”. Er zit een soort veronderstelling in al die aandacht voor persoonlijke eigenschappen die voorbij lijkt te gaan aan de context er omheen. Goffman schrijft ergens; ‘It’s not men and their moments, but moments and their men.’ De context is bepalender dan de individuele mensen.
Malcolm Galdwell beschrijft in ‘Uitblinkers’ dat van de 75 rijkste mensen ter wereld er 14 Amerikaan zijn die zijn geboren tussen 1830 en 1840. Zij zaten in de kracht van hun leven toen de Amerikaanse economie explodeerde. Gladwell geeft in zijn boek nog talloze mooie voorbeelden van de waarde van context.
En…toch. Het is de week dat Nelson Mandela overleed. Iemand die wel heel veel indruk op heel veel mensen heeft gemaakt en zonder wie de geschiedenis van Zuid-Afrika zonder twijfel anders zou zijn gelopen. Iemand die indruk maakte door zijn wilskracht, maar ook door zijn vermogen te leiden. Iemand die door zijn wraakloze houding bewondering en heel veel gezag afdwong.
Dezer dagen werd zijn ‘heiligheid’ en zijn morele gewicht zwaar aangezet. Maar ik zag anti-apartheidsactiviste Connie Braam bij Pauw en Witteman ook een mooi ander verhaal houden. Connie Braam was jarenlang het gezicht van de anti-apartheidsbeweging in Nederland. Actief om het westen tot boycots, te brengen het Zuid-Afrikaanse regime te isoleren en het ANC te ondersteunen. Zij vertelde het verhaal dat Mandela voorop ging in de gewapende strijd van het ANC tegen de apartheid, dat hij in de gevangenis biografieën van politieke leiders las en heel veel andere boeken die hem hielpen nadenken. Hij was al die jaren op Robbeneiland bezig met hoe de wereld eruit zou moeten zien als het ANC de strijd zou winnen. Wat voor soort regime er nodig zou zijn om niet in armoede en onderlinge twisten terecht te komen. Zo kwam hij tot de zeer pragmatische conclusie dat de blanken een plek moesten houden/krijgen omdat anders de economie zou instorten. Hij concludeerde dat dat alleen zou kunnen als er geen bijltjesdagachtige dingen zouden gebeuren. Dus was het nodig de strijdbijl te begraven zodra de strijd gewonnen zou zijn. Dus kwam er een waarheids- en verzoeningscommissie om de jarenlang opgebouwde woede van de zwarte meerderheid een plek te geven.
Connie Braam veranderde met deze accenten het frame de op verzoening gerichte ‘black Jesus’ in dat van een zeer pragmatische en resultaatgerichte strijder tegen ongelijkheid en onderdrukking. Die pragmatische houding maakte hem oneindig veel effectiever dan de emotiegestuurde Mugabe van buurland Zimbabwe. Dat lijkt me toch wel echt leiderschap.
De interessante vraag blijft natuurlijk wat de bijdrage van de Connie Braam en haar strijdmakkers in de rest van de wereld is geweest aan het imposante leiderschap van Mandela.
Groet, Jaap
