Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.
4 januari 2016
Beste Leike,
Ik ben een beetje keuzemoe. Vanmorgen was op de radio een promotor van de keuzevrijheid die vond dat ik me meer bewust moest zijn van wat voor mij het beste ziekenhuis was en dat er daar wel nog wat meer transparantie voor nodig was. Zodat ik precies weet hoe groot de sterftekans is, de kans op medische fouten, de kans op een voorspoedig herstel, het aantal benodigde ligdagen, de lengte van de wachttijden en de kwaliteit van de bewegwijzering in het ziekenhuis en nog zo wat. En dit dan allemaal bekend per specialisme en DBC (Diagnose behandel combinatie). Daar moest ik me meer bewust van zijn. Dat zou goed voor mij zijn.
Nu worden er volgens deze deskundige te weinig keuzes gemaakt. Het schijnt dat de patiënt vaak de dokter gewoon vertrouwt en dat is niet goed.
Bah. Vertrouwen is ouderwets; transparantie is nodig zodat we zelf kunnen controleren of je dokter wel de beste dokter is. En wij moeten dus alerter zijn. Zodat we geen gekke Henkie zijn, die zich de kaas van zijn brood laat eten, die naïef denkt dat de dokter net zo zijn best doet als wij dat zelf doen. Alert moeten we zijn zodat alleen de beste dokters overblijven (De anderen hebben dan geen werk meer en worden bijvoorbeeld buschauffeur).
Ik heb daar geen zin in. Is dat ook een keuze? Mag ik ook kiezen om niet te willen kiezen?
Mag ik loyaal zijn aan mijn zorgverzekeraar omdat hij me netjes behandelt? Mag ik niet ieder jaar hoeven kiezen voor mijn gas- en lichtleverancier? Gewoon omdat ik geen zin heb me telkens te verdiepen in de onvergelijkbare arrangementen? Mag ik al jaren bij dezelfde telefoonmaatschappij blijven omdat ze vermoedelijk net zo lang als de anderen doen over het behandelen van een klacht? Mag ik mijn vaste fietsenmaker houden? En is het OK als ik het niet erg vind dat de NS niet kan kiezen voor meerdere railsaanbieders?
Barry Schwarz heeft in zijn ‘The paradox of choice’ mooi beschreven hoe dat eindeloos kiezen er vooral toe leidt dat je altijd de loser bent; dat je er helemaal niet gelukkig van wordt. Een teveel aan keuzemogelijkheden leidt tot depressies en eenzaamheid. Hij legt ook uit waarom.
Als je uit veel te kiezen hebt is de keuze moeilijker en groeit de kans dat je achteraf denkt toch niet de beste keuze te hebben gemaakt. En omdat je op het moment van kiezen je je misschien al realiseert dat je straks spijt hebt, ligt keuzestress op de loer. Kiezen is immers verliezen.
Het hebben van meer keuzes leidt ook tot stijgende verwachtingen. Aanbieders verlokken je met mooie verhalen en de verwachtingen worden opgeschroefd. En hoe hoger de verwachting, hoe groter de teleurstelling natuurlijk als dat niet wordt waargemaakt.
Het maken van keuzes is een verantwoordelijkheid. Als je die niet hebt omdat anderen die gemaakt hebben en de kwaliteit valt tegen dat kan je fijn die anderen de schuld geven. Als je zelf verantwoordelijk bent voor die tegenvaller ben je ook zelf de schuld. En schuldgevoel… je hebt er weinig aan en het is niet fijn.
Al die keuzes die je moet maken vragen om alertheid. We moeten allemaal bovenop het vinkentouw van het leven zitten. Zodat je niet straks spijt hebt dat je de boot hebt gemist. Het leven als topsport.
Dat vraagt nogal wat. En dat kan niet iedereen. Niet iedereen overziet het of je houdt het niet vol. Dat maakt mensen machteloos. Want wat moet je met je verantwoordelijkheid voor je eigen geluk als je niet weet hoe dat te realiseren?
Kunnen we niet wat minder hoeven te kiezen? Kunnen we nog terug naar het ziekenfonds, de PTT en het Gemeentelijk Energiebedrijf? Degelijk, geen topkwaliteit, maar wel prima in orde?
Of dat je gewoon naar de dokter kunt die je vertrouwt? De school in de wijk die OK is, de bakker op de hoek waar je gewoon een halfje volkoren kunt krijgen?
Als we willen kiezen voor minder kiezen, wat zouden we daarvoor moeten doen?
Groet, Jaap
22 december 2015
Beste Leike,
Vorige week was ik in een ziekenhuis. No worries, het was werk en het was leuk. Ze staan daar voor een grote verandering en willen het helemaal op zijn Onderwegs doen. Of ik de managers mee wil nemen in de belangrijkste redeneringen uit ons boek. Allemaal leidinggevenden van poliklinieken, verpleegafdelingen, de apotheek en andere onderdelen van het ziekenhuis. Vrolijke, pragmatische en bevlogen mensen. Leuk om te doen.
Een van de oefeningen die ik met die managers deed, ging over de gewoonten in dat ziekenhuis, wat je aan nieuwe collega’s uitlegt over hoe het daar werkt. Dat deden ze in groepjes en daar hadden ze zichtbaar lol in. Toen vroeg ik ze wat nu het grootste taboe was…. Nou, dat was duidelijk: het aanspreken van de dokters. Dat was niet in één groepje het geval, dat bleek bij alle groepjes parallel als grootste hobbel naar voren te komen.
Grappig en toch ook wel verdrietig. Dat die artsen zich blijkbaar zo gedragen dat de anderen omzichtig met ze omgaan, bang zijn om kritiek te leveren, bang zijn om ze aan te spreken over hoe de samenwerking gaat. En omgekeerd, dat die anderen dit gedrag –waarschijnlijk onbedoeld- mogelijk maken.
Ik zag het ook al eens in andere ziekenhuizen, die heel bijzondere status van dokters.
Nu ken ik zelf ook wel een paar artsen. Een bijzonder bestaan, om zo intiem bij anderen betrokken te zijn, te maken te hebben met leven en dood, met angst en zwakte. Soms moet je besluiten nemen over de vraag of er nog wel een waardevol leven overblijft.
Als psycholoog van de koude grond kan ik me voorstellen dat die rol maakt dat je jezelf wel bijzonder vindt. Dat je vindt dat je je met veel belangrijker zaken bezighoudt dan anderen: levenslust en doodsangst. En als theoloog van de koude grond denk ik dan: de dokter als de broer van God.
Maar die bijzondere status leidt wel tot ingewikkeld samenwerken, bijvoorbeeld in een ziekenhuis. Gelijkwaardigheid met niet-dokters wordt vaak wel uitgesproken, maar is misschien moeilijk zo te voelen. Zowel voor de dokters als diens collega’s; de voetstukken worden immers gezamenlijk gemaakt.
En dan is er nog iets anders geks aan de hand. In organisaties zie je vaak dat een generalist leidinggeeft aan specialisten. Iemand met overzicht coördineert het werk en zet specialisten in die de diepte in gaan. De generalist kan best een voormalig specialist zijn, maar zit nu juist op een plek waar hij de breedte en de samenhang in de gaten houdt.
Maar bij dokters werkt dat anders. Daar is de specialist van oudsher eigenlijk de baas. In de pikorde staat de specialist boven de huisarts, hij heeft langer gestudeerd, verdient meer en heeft een hogere maatschappelijke status. De generalist, de huisarts, verwijst weliswaar, maar is daarna toch grotendeels de regie kwijt.
In die verhouding zit een kentering vertelde een huisarts mij. Hij wordt steeds vaker serieus betrokken in het behandelplan van de specialisten en kan zijn rol als generalist namens de patiënt beter spelen. Zo kan de huisarts helpen om de samenwerking tussen specialisten van input te voorzien.
Dat geeft hoop. Niet alleen omdat de zorg iets meer coördinatie en samenhang krijgt en de patiënt wat minder opgedeeld wordt in een serie organen.
En hopelijk leidt dat ertoe dat de verschillende zorgverleners ook beter leren om elkaar aan te spreken en echt samen te werken aan goede zorg.
Groet, Jaap
12 december 2015
Beste Jaap,
‘Een angstcultuur hebben’, kent u die uitdrukking? Ik moest daaraan denken … toen ik deze week werkte ik met een groepje (interne en externe) adviseurs. In het gesprek over de veranderingen waar ze bij betrokken waren werd de kaart van de ‘angstcultuur’ al snel getrokken. Medewerkers voelden angst bij de verandering en de manier waarop het management de verandering stuurde. Op mijn vraag wat dan de kenmerken waren van die angstcultuur, en wat aan het gedrag van de managers dan angst inboezemde, kwamen we niet veel verder dan dat mensen zich niet veilig voelden, en dat managers te weinig rekening hielden met medewerkers. Op mijn vervolgvraag of er – verhalen over – voorvallen waren die mensen ook daadwerkelijk angst hadden kunnen aanjagen, of broodjes aap daarover, was het antwoord ontkennend. Tja, en wat is angstcultuur dan?
Toegegeven, organisaties zijn doodenge, gewelddadige, onveilige dingen. Je kunt er niet echt jezelf in zijn, want er wordt van alles van je verwacht en er wordt naar je gekeken. Daarom hebben we ook allemaal angstsublimerende patronen; om daadwerkelijke angst te reduceren. Zo herinner ik me een prachtig artikel van de psycho-analytica Isabel Menzies over hoe wisseldiensten en onpersoonlijke uniformen verpleegsters beschermden in de emotionele en intieme wereld van hun patiënten. Deze brachten immers dikwijls hun angst voor de dood en behoefte aan seks in hun relatie met ‘de zuster’ in. In de psychoanalytische groepsdynamica is daar ruim onderzoek naar gedaan. Maar dat noemen we geen angstcultuur.
Een verandering is ook niet fijn: je wordt als medewerker gedwongen om je gedrag te veranderen, dat gebeurt niet altijd met evenveel aandacht voor wat jij nodig hebt, en wellicht ben je je baan ook niet zeker. Allemaal angstige ervaringen of vooruitzichten. Maar is dat een angstcultuur?
Tuurlijk, het bestaat echt, een angstcultuur: pesten op de werkvloer, terroriserende bazen, onnavolgbare willekeur, kilheid. Maar in verandering wordt de uitdrukking vaak heel lichtzinnig en snel gebruikt. Psychologie van de koude grond, dat snelle geroep over angstcultuur. Ongefundeerd gebruik maken van psychologische termen, psychologiseren.
Laten we eens even lekker psychologiseren over dat psychologiseren met de term angst of angstcultuur. Want dat we hem zo makkelijk gebruiken, heeft natuurlijk een functie. Het lijkt vaak bedoeld om wat anders af te schermen of niet aan te hoeven. Angst als schild om iets niet aan te hoeven; de verandering bijvoorbeeld. Want natuurlijk is die eng en vragen je managers iets van je waar je zelf niet voor gekozen hebt. Sterker, ze dwingen je om wat anders te gaan doen. Gebruik het woord angstcultuur, en je hoeft de dwang niet aan. Sterker nog, je kunt het gebruiken als wapen om de ander te beschuldigen dat hij jou wat aandoet. Gevolg is dat er helemaal niks meer gebeurd, anders dan praten over die angstcultuur en die proberen weg te krijgen door te laten zien dat je echt geen angst hoeft te hebben. Schild en wapen tegen de verandering, een verschuiving organiserend van de verandering, naar het gesprek over angst.
Ik heb weleens gezien dat een verandering er volledig ineffectief van werd. Dat was geen angstcultuur, dat was een aarzelcultuur. Het management ging, aan zichzelf twijfelend, voorzichtig aarzelend halve veranderbeslissingen nemen en praatsessies organiseren. Medewerkers werden bij wijze van spreken eerst gepamperd, van isolatiemateriaal voorzien, een stootkussen op hun hoofd gelegd, op een stoel neergezet en als ze dan goed verpakt zaten, zeiden manager heel voorzichtig: boe …
Nee, angstcultuur heeft mij te vaak een dominee-Gremdaatiaans karakter. ‘Ik wens u een fijne voortzetting en een aangenaam etensmaal, met spekjes of wat dan ook erin.’
Groet,
Leike
25 november 2015
Beste Leike,
Ik schrijf dit anderhalve week na de aanslagen in Parijs. Het nieuws werd een week lang gedomineerd met analyses van het terrorisme, wat er precies van minuut tot minuut gebeurde in Parijs, hoe de stad het leed verwerkt, hoe we om zouden moeten gaan met onze angst en nog heel veel meer. Een van de aanslagplegers is vermoedelijk gevlucht naar Brussel. Sinds een dag of vier is daar nu alarmfase 4 van kracht: een concrete dreiging. Brussel is vrijwel stilgelegd; geen metro, geen school, geen drukte. Het domineert het nieuws deze week.
Ondertussen wordt een belangrijke milieutop, ook weer in Parijs, voorbereid. Een wandeling naar Parijs van milieuactivisten kreeg onder druk van de terrorismedreiging nauwelijks aandacht in de pers. PvdA en GroenLinks komen vandaag met een plan om het milieu wettelijk te verankeren; het krijgt niet veel aandacht. Hoogleraren schrijven met z’n veertigen een stuk in de krant om kolencentrales te sluiten; hier en daar een berichtje in de marge.
Het lijkt wel alsof onze pers maar één ding tegelijk aan kan. Vorige maand was het de stroom vluchtelingen en nu is het het terrorisme. Eén onderwerp en daar dan een hele krant mee vullen, of het hele radio-1-journaal. Al het andere wordt naar de achtergrond geschoven:
De oorlog in het Midden-Oosten, de spanningen in Oekraïne, een nieuwe ebola-uitbraak in Liberia, de Griekse economie, de toekomst van de eerste kamer…. Je moet erg zoeken als je wilt weten hoe het daarmee verder gaat.
De Belgische auteur Geert van Istendael (?) heeft eens over Nederland gezegd dat wij het land van de overeenstemming zijn. Belgen zijn het volgens hem evenzeer onderling oneens als wij, maar zij voeren het debat en zijn er niet op gericht om het persé eens te worden. Wij Nederlanders wel; het lijkt erop dat ons polderen ons heeft geleerd om het steeds over alles eens te worden. Zo beleefden de Nederlanders de jaren zestig en zeventig veel intensiever dan de Belgen omdat we ongeveer collectief into Marx, Indiase goeroes en ‘make love not war’ waren. En daarna schoten we volgens Istendael met z’n allen weer een andere kant op rond het fenomeen Fortuijn. Pim bestreed onze ‘politieke correctheid’ in hoe we (ongeveer allemaal) over immigranten spraken en tien jaar later spraken we hier (allemaal) weer anders over. En niet alleen daarover. Zo schoof ons hele politieke landschap van links naar rechts; niet alleen de kiezers, maar ook de standpunten van de partijen.
Zou het dus zo zijn dat we als Nederlanders een diepe behoefte hebben om het ook eens te zijn over wat het nieuws van vandaag is? En dat we dus maar een onderwerp tegelijk willen lezen, horen en zien?
Ik merk dat ik het zelf wel armoe vind als het hele nieuws maar over een ding tegelijk gaat; het versmalt de wereld tot een issue, een hype.
….terwijl Ondertussen al die andere dingen gewoon ook gebeuren…
groet, Jaap
17 november 2015
Beste Leike,
Onlangs sprak ik twee aardige managers van een Rotterdamse woningcorporatie. Over managen in tijden van verandering. Een van het vertelde dat een medewerker via de mail de vraag gesteld wie besloten zou hebben dat er twintig extra vluchtelingen zouden worden gehuisvest. Hij kon nergens een besluit vinden, maar werd wel geacht snel woningen beschikbaar te maken. Vol onbegrip had de manager uitgeroepen: ‘Lees jij wel eens een krant of zo!?’
We kwamen te praten over aangeleerde hulpeloosheid; zo’n medewerker was misschien in het verleden wel eens gestraft voor zijn eigen interpretaties van directiebesluiten en had daarvan geleerd: ‘Neem de directienotulen letterlijk.’ De manager, aan de andere kant, begreep niet, of wilde niet begrijpen, hoe het mogelijk was dat zo’n medewerker niet snapte dat een bijzondere situatie om ander, meer pro-actief, gedrag vraagt. Zo zijn ze allebei machteloos op hun eigen manier. Hij probeert zich te houden aan de regels en zij ziet dat de bestaande regels nu niet adequaat zijn.
Management is een paradoxale activiteit. Aan een kant zeg je tegen je medewerkers dat ze zich dienen te houden aan de voorschriften, de functiebeschrijving, de werkinstructies, de afspraken uit het overleg, de consignes van de top, de regels van P&O en nog zo wat. Aan de andere kant weet je als management ook wel dat als iedereen zich aan al die regels gaat houden, dat de zaak dan hopeloos vastloopt. In ons boek Onderweg citeren we: ‘Je moet er toch niet aan denken dat de mensen echt gaan doen wat het management zegt!’ Dus naast expliciete de boodschap ‘hou je aan de regels’ geven managers meestal impliciet nog een tweede boodschap mee: ‘maar denk wel zelf na en handel daarnaar’.
Naarmate organisaties complexer worden en het personeel beter opgeleid verschuift het belang van de eerste boodschap steeds meer naar het belang van de tweede. Lokale betekenisproductie en lokale sturing worden steeds belangrijker. Van dichtbij gezien zijn organisaties ook eigenlijk een woud van pragmatische oplossingen, olifantenpaadjes en work-arounds. En tegelijk houden we vaak de oude control-systemen in de lucht: van functiebeschrijvingen tot ministeriele verantwoordelijkheid. Van totalitaire transparantie tot cascade-communicatie. Zo kan een werkelijkheid ontstaan van grotendeels impliciete en informele ‘regels’ terwijl een steeds meer symbolische wereld van beleid en orde daarmee steeds minder samenvalt…maar nog wel altijd in leven wordt gehouden.
Wat mijn trof in het gesprek waar ik mee begon, was de verwijtende toon van de manager. Ze nam het de medewerker kwalijk dat hij in de impliciete dubbele boodschap ‘Luister naar mij, maar niet altijd’ de verkeerde keuze had gemaakt. Hij nam het bestaande formele beleid te serieus. Ik denk dat de kans groot is dat een verwijt, rond zo’n paradoxale boodschap, bij de medewerker leidt tot onbegrip en defensief gedrag. Precies dat wat je niet wilt.
Omgaan met dubbelzinnigheid vraagt om coulance als anderen een andere keuze maken dan jij had gedaan. Het vraagt om een onderzoekende houding en niet een bestraffende. De reactie van de manager was er eigenlijk een uit de wereld van gedetailleerde regels. Alsof alle gedragskeuzes evident zijn. ?Een parafrase van haar tekst zou kunnen zijn: ‘Zeg sukkel, hoe kom je erbij om je aan mijn instructies te houden?’
En dan snap ik al die medewerkers wel weer die graag duidelijkheid hebben en hun zelfstandigheid bij de bedrijfsdeur willen inleveren.
Groet, Jaap
8 oktober 2015
Beste Jaap,
Of ik kwaad kan worden van managementbashing? Zeker. Heel naar. Niet alleen – zoals jij schrijft – omdat managers de schuld krijgen van iets dat hen niet aangerekend kan worden. Ook omdat de oplossing die in reactie op het bashen vaak gekozen wordt, het opheffen van de functie is. Gewoon wegknippen, wegorganiseren, wegbezuinigen. Want wat heb je er aan? Ze kosten immers alleen geld?
De effecten daarvan zijn niet altijd fraai. Die mensen deden immers niet niks.
Ik werd enige tijd geleden gevraagd te werken met een zelfsturend team dat maar geen zelfsturend team wilde worden. De situatie was dusdanig geëscaleerd dat als het niet op korte termijn opgelost werd, de mensen uit het team zouden worden ontslagen. De reden om teams zelfsturend te laten zijn, was dat er dan een managementlaag uit de organisatie kon worden weggeknipt. Wat ze vergeten waren, was dat als je management wegorganiseert, de taken van dat management natuurlijk niet verdwijnen. Gevolg: strijd binnen het team zonder dat ze precies begrepen waar de strijd over ging. Nou … die ging over wat je nou prioriteit moest geven, wat de gekozen richting moest zijn, over knopen waarvan het maar niet lukte om ze door te hakken. Beslis-, stuur- en coördinatietaken. Hadden ze nooit aan gedacht, dat ze die met het verdwijnen van de teamleider, zouden moeten beleggen. Het team zelf niet, de top ook niet. Na een sessie met het team, waarin we keken hoe deze taken het best belegd konden worden en wie voor welk deel verantwoordelijkheid wilde nemen, was het probleem voorbij. Geregeld.
Maar of geregeld goed is? Niet alleen over managers, maar ook over sturing en coördinatie hangt tegenwoordig iets viezigs. We willen heel graag geloven dat als je vakmanschap van medewerkers maar centraal stelt, coördinatie en sturing als vanzelf door de groep gebeurt. Maar vaak ruil je juist de rust die ontstaat door goede aansturing in voor de drukte van het dagelijkse geregel en geimproviseer in een groep waarin niemand de positie heeft om een knoop door te hakken. Daardoor neemt de verwarring toe en iedereen die wel eens met touw of draad werkt weet dat verwarring alleen maar tot meer knopen leidt.
Je ziet het veel in organiseeroplossingen die ontstaan door de overdacht van taken van het rijk naar gemeenten die nu gaande is. Daar ontstaan (wijk)teams die bestaan uit medewerkers van de verschillende ketenorganisaties die participeren in allerlei nieuwe vormen samenwerking. Mooi plan, goed idee. Maar door gebrek aan sturing, blijven de teams in de regelmodus. Steeds weer moeten ze in overleg met elkaar nieuwe oplossingen bedenken en het lukt vaak niet goed om een werkende oplossing tot afspraak of kader te maken. Dus improviseren mensen door. Tot het vastloopt. Dan moet toch het management soelaas bieden. Maar … dan blijkt ook een aggregatieniveau hoger onduidelijkheid te bestaan over wie waarover gaat. Zo’n team blijkt drie bazen te hebben: de leidinggevende van je thuisorganisatie, de leidinggevenden van het samenwerkingsverband waar je bent gedetacheerd, en de leidinggevende van de organisatie waar je weer aan bent doorgeleend. Die weten allemaal niet precies wat hun rol is en hoe ze zich tot elkaar verhouden, omdat ze de sturing tussen de organisaties ook (nog) niet goed georganiseerd hebben. En dus gaan ook zij improviseren.
Ik zie steeds vaker dat door slecht structureren en te weinig aandacht voor aansturing en management, teams, medewerkers en soms hele organisaties vervallen in die regelmodus. Improviseren en ad hoc regelenin plaats van structureel organiseren. Het leidt tot onrust in plaats van rust. Wat zouden heel veel meer mensen toekomen aan de uitoefening van hun vak, als we management en aansturing serieus zouden nemen, op waarde schatten en goed organiseren. En als we de manager daarin legitimeren om dat te doen.
Groet,
Leike
29 september 2015
Beste Leike,
CBS wist afgelopen week te melden dat het aantal managers in Nederland het afgelopen jaar met 8% afnam terwijl de beroepsbevolking groeide. De ratio ten opzichte van andere werkenden daalde van 17 naar 15%.
En dus doken de radio1-journaals en de BNR-en van deze wereld op dit opmerkelijke nieuws. Goed nieuws, zo was veelal de toon. Want managers, dat is een kaste van behoorlijk verbodige, zichzelf in stand houdende en zichzelf verrijkende opvreters die de gewone mensen in de weg lopen en onderdrukken.
Het meest platte was misschien nog wel het interview met Prof. Dr. Alfred Kleinknecht in de Nieuwsshow. Deze emeritus hoogleraar innovatie-economie noemde management “gekristalliseerd wantrouwen”. Hij legde uit dat hij betrokken was bij een startup en hoe ze het management daar deden; dat deden ze niet. Je hebt gewoon projecten met doelstellingen. Zij hebben geen leidinggevende nodig, hoogstens mensen die faciliteren. Want, aldus Kleinknecht, bij zelfsturende teams komt veel creativiteit vrij. En als je minder goed kunt meten zoals in de zorg, moet je zorgen dat er veel intrinsieke motivatie is. Daarmee is het opgelost, volgens hem.
En zo bazelde deze N=1-wetenschapper een kwartier lang door over hoe ze dat in zijn bedrijfje deden. De interviewers hingen aan zijn hooggeleerde lippen. Managers hebben een reputatieprobleem; dat is duidelijk. Je hoeft blijkbaar niet naar echte deskundigen te zoeken als je over management een mening over wilt hebben. Innovatie-economie is toch ook een soort management?
Maar waar komt die beroerde reputatie vandaan?
Jarenlang zijn professionele organisaties opgeschaald, verzakelijkt, efficiënter en accountable gemaakt. Dat proces gaat nog altijd door. De twee Amsterdamse universiteiten moeten fuseren nadat de UvA al gefuseerd was met de grootste hogeschool van de stad. Dus ook de twee academische ziekenhuizen die erbij horen, AMC en VU, gaan samen. Hier worden wetenschap en zorg beter van, zo is de redenering. We zagen eerder dit jaar het vooruitgangsoptimisme bij de vorming van de Nationale Politie stranden. We zagen de grootheidswaan van woningcorporatie Vestia omslaan in een to big to fail waardoor de hele sector moet bloeden. Gemeentes krijgen zoveel rijkstaken naar binnen geduwd dat ze allen kiezen voor fusies of voor -voor burgers (en bestuurders) onbegrijpelijke- samenwerkingsverbanden. En om al die beweeglijke, ingewikkelde en dubbelzinnige werkprocessen nog een beetje in goede banen te leiden worden daar managers voor gezocht.
Al die schaalvergroting en de verantwoordingsstructuren die daarbij horen, zorgen dat heel veel managers niet meer bezig zijn met meerwaarde creëren voor de organisatie, maar met het produceren van verantwoording. Data, omzet, productienormen en KPI’s die met dashboards en andere hulpmiddelen gemonitord worden, moeten daarbij helpen. Het is een sturen op kwantiteiten, we verpakken de wereld in cijfers en andere abstracties. Kwaliteit bestaat in die meten-is-weten-wereld alleen als hij in cijfers kan worden uitgedrukt; kwaliteit bestaat alleen als het kwantificeerbaar is, als op te roepen is in het managementinformatiesysteem. Kwantiteit=kwaliteit en omgekeerd.
Zo ontstaat een waardenconflict met de professionals die hun werk graag goed willen doen en voor wie kwaliteit niet altijd gereduceerd kan worden tot digitale informatiepakketjes. Die liefde voor hun vak hebben en weten dat aandacht en motivatie niet echt meetbaar zijn. Wetenschappers, verpleegkundigen, docenten, welzijnswerkers, politieagenten. Allen krijgen zij te maken met een formulierenstroom die nodig is voor de heilige transparantie en verantwoording naar de eindeloze hoeveelheid stakeholders en financiers, maar die weinig te maken heeft met het werk dat ze dagelijks doen. Het houdt de agent van straat, de dokter van het bed, de leraar uit de klas.
En daar krijgen managers dan de schuld van.
De denkfout lijkt me dat managers gezien worden als de oorzaak van deze gekkigheid. Maar dan gaan we voorbij aan de rol van de politiek, bestuurders, politici, journalisten en wetenschappelijke kletsmajoors die met eenvoudige redeneringen complexe kwesties proberen te duiden.
Kan jij daar nou ook zo bozig over worden?
Groet, Jaap
6 september 2015
Beste Jaap,
Leuk, dat idee dat het succes van de Tour te maken kan hebben met dat in het moment organiseren, zonder bezig te hoeven zijn met de toekomst. Maar volgens mij speelt er nog wat: relaties hoeven in een tijdelijke organisatie niet lang te duren. Je hebt elkaar nodig, maar niet voor lang. En dus is er ook nog niet (of niet veel) tijd geweest voor het bedoelingengedoe dat jij beschrijft. Er waren vast frustraties en irritaties, ruzies en onbegrip, maar ach, na de Tour hoef je elkaar nooit meer te zien.
Ook dat is in organisaties natuurlijk anders. Je moet met elkaar verder. De volgende dag, de volgende week en het volgende jaar zitten die collega of die baas er nog steeds, en jij ook. En in het bespelen van de toekomstige relatie met die ander word je in de loop der tijd behoorlijk vaardig. Ik kan me nog herinneren dat ik voor mijn studie de module conflicthantering volgde. Deeltijd. Met allemaal volwassen collega-studenten. En met twee heel jonge studentassistenten uit de voltijdstudie. Die laatstgenoemden gingen met ons een rollenspel doen. De bedoeling was dat wij – als medewerker en leidinggevende – met elkaar in conflict zouden komen. Maar dat gebeurde niet. Waarop onze student-assistenten boos werden op ons. Volgens hen saboteerden wij het rollenspel. Wij wisten beter: de volgende dag moet je weer met die hork van een baas door één deur. Dus blijf je netjes in een gesprek over onderwerpen conflicterend zijn. Maar het frustreert natuurlijk wel.
Voor mij reden om de blik eens op andere langdurige systemen te werpen: families. Hoe doen we dat daar eigenlijk? Want laten we wel zijn, je collega’s kun je nog in zekere mate kiezen, maar je familie die kies je niet. Je moet dus een behoorlijk goed vermogen hebben om langdurig met imperfecte en – soms niet zo leuke – anderen om te gaan. Hoe doe ik dat eigenlijk zelf? Ik hou veel van mensen om me heen, maar al die mensen hebben ook zo hun minder leuke eigenschappen. Ga ik dat dan zeggen in een functioneringsgesprek? Nee. Maak ik doelstellingen en ontwikkelafspraken in de hoop dat de ander eigenschappen ontwikkelt waar ik wel blij van wordt? Nee. Maak ik ze bespreekbaar? Ja. Kan ik ze veranderen? Nee. Horen ze bij de ander? Ja. Wil ik de ander in mijn buurt houden? Zeker! Wat rest mij dan? Accepteren. Het hoort erbij, en ach, hou je niet ook een beetje van die gekkigheden van de ander? Of werd je er niet ooit verliefd op?
Als het goed gaat in (al dan niet extended) families, heeft dat toch heel vaak te maken met accepteren van de ander, met respect en coulance naar elkaar. Niet altijd op je eigen strepen staan, niet altijd willen dat de ander tegemoet komt aan jouw wensen, maar gewoon leven met wat er is.
Waar een eenmalige organisatie mogelijk ervoor zorgt dat je irritante zaken van je collega voor lief neemt omdat het tijdelijk is, neem je zulke zaken in een gezin voor lief omdat ze permanent zijn en gewoon bij de ander horen. Je eraan ergeren levert je permanente ergernis op. Ze accepteren, of sterker misschien, het juist waarderen maakt het leven een stuk leuker. Kunnen we dat ook niet wat meer in organisaties gaan doen?
Groet,
Leike
11 augustus 2015
Beste Leike,
Ja mooi, hoe zo’n organisatie van zo’n Tour de France in Utrecht als een zonnetje kan lopen. En interessant ook hoe dat komt.
Ik kreeg gelijk een associatie met het Platform A6/A9 waar ik ooit deel van uitmaakte. Een groepje verontruste burgers dat erin slaagde de aanleg van een snelweg tegen te houden. Het machtige Rijkswaterstaat en het hele kabinet moesten terugkomen op hun plan om een weg door Naardermeergebied, over de rivieren Vecht en het Gein aan te leggen. We beschreven dit ooit uitgebreid in ONveranderbaarheid van organisaties.
Ook hier –net als bij de Tour in Utrecht- vrijwilligers, ook hier een welomschreven en uniek doel, ook hier het vaste voornemen dat doel ook echt te realiseren en ook hier een bereidheid jezelf ondergeschikt te maken aan dat doel. Ook hier de volle bereidheid te improviseren en te accepteren dat er veel onverwachts zal gebeuren en ook hier alle aandacht voor het operationele. …en waarschijnlijk mis ik nog heel wat van die ‘ook hiers’.
Dus wat maakt omgekeerd nu dat het werken in organisaties, zoals we die kennen, vaak zoveel moeizaams in zich heeft? Ik vermoed dat het te maken heeft met herhaalbaarheid.
In ‘gewone’ organisaties zijn we niet alleen bezig met hoe iets nu operationeel verloopt, maar proberen we ook steeds lessen voor de toekomst te trekken. De lerende organisatie noemen we dat dan vol vooruitgangsgeloof.
Eigenlijk betekent het ook dat je steeds niet alleen bezig bent met wat zich nu voltrekt, maar dat je je ook de hele tijd afvraagt met wat een volgende keer beter kan. Je kijkt met een voortdurende kritische blik naar het heden, je eigen bijdragen daarin, maar ook de bijdragen van de anderen. En omdat jij niet de enige bent die dat doet, ontstaat natuurlijk een onoverzichtelijk bedoelingengedoe. En veruit de meeste van die bedoelingen zijn dan ook nog eens goede bedoelingen! En dat proberen we dan in goede banen te leiden met transparantie, feedback, openheid en allemaal mooie leercyclussen. Reflection in action, maar dan op het niveau van de organisatie als geheel….
Het heerlijke van zo’n eenmalige organisatie is dat alles wat misloopt, valt in de categorie ‘jammer dan’. Alles wat goed gaat is reden tot vreugde. En als het klaar is, is het ook klaar; dan doen we er een strik om en gaan we weer wat anders doen. Een boeiende ervaring rijker.
Wat denk je, kunnen we iets leren van eenmalig organiseren voor robuust organiseren? Zou toch wel leuk zijn he?
Groet,
Jaap
21 juli 2015
Beste Jaap,
Vorige week was Utrecht in de ban van de Tour de France. Een lang weekend lang prachtig weer, feest en racende renners. Ik woonde twee dagen in de binnenring van het parcours. Kon op zaterdag geen kant op. Alles afgesloten en al heel vroeg bomvol. Even was ik volledig opgesloten in een evenement.
Je weet dat ik niet van menigten hou. Als ik drukte kan vermijden, dan doe ik dat. Dat kon nu ook. Lekker op mijn balkonnetje. Watermeloen, thee en boekje bij de hand. Op mijn Ipad de starttijden van de renner, zodat ik kon zien wie er langs racete.
Klinkt relaxt, toch?
Maar ik kon me er niet helemaal aan onttrekken. Moest toch even naar de bakker, wilde bloemen halen, moest nog even naar de supermarkt, wilde sporten en (dom!) de stad uit om aan de drukte te ontsnappen. En dus moest ik het evenement in en kreeg ik te maken met de verschillende facetten van de organisatie ervan. En het was er allemaal.
Mensen maken de organisatie, en dat gold ook hier. Het was gezellig in de stad. Vrolijke bezoekers, behulpzame vrijwilligers. Mensen die wisten wat ze moesten doen, wat kon en niet kon, maar die ook wisten hoe daar niet al te star mee om te gaan. Om 8 uur kon ik nog wel richting bakker met mijn fiets, maar niet meer terug. Dus tilde een van de vrijwilligers – heel attent – mijn fiets over de (toen al drukke) loopbrug.
Ook taakomschrijvingen en roosters waren duidelijk: iedereen wist wat ‘ ie wanneer moest doen en wat zijn bijdrage aan het grote geheel was, of je nou tourmaker was of een optreden gaf op het Janskerkhof. Bovendien was duidelijk wat er te doen was en waaraan bijgedragen moest worden. Processen waren goed op elkaar afgestemd waardoor het hele evenement als een zonnetje verliep. En tot slot: de (infra)structuur van het gehaal was stevig en duidelijk. Ik wist al weken dat ik de enclave niet uit kon. Vanaf vrijdagavond niet meer met de auto. Daarna nog maar moeilijk met de fiets en lopend alleen via de loopbruggen.
Een organisatie van vijf dagen, dwars door de stad, bemensd door honderden mensen. En het ging niet gewoon goed, maar bijzonder goed. Echt heel erg knap, wat er in Utrecht gedaan is.
In dit geval leidde al die duidelijke structuren, processen, taakomschrijvingen en bemensing tot een vrolijk, gezellig, goed geleid geheel waarin iedereen plezier heeft.
Bijzonder toch dat dat in ‘gewone’ organisaties vaak zo moeilijk te realiseren is. Dat kan niet alleen te wijten zijn aan het weer, toch?
Groet, Leike
PS: nu ik weer vrij door de stad kan bewegen, ga ik ook even op zomerreces. Ik schrijf je over een dikke maand weer.
