Toolbar

Veel organisatieveranderingen worden gestart omdat het moet. Soms moet het om bestaande problemen op te lossen en soms omdat een wenkend perspectief lokt. De vraag of het ook kan, wordt vaak niet meer gesteld. Omdat 'moeten' op de voorgrond komt te staan. Zo mislukken de meeste geplande veranderingen.
Als achteraf de vraag gesteld wordt waarom het niet gelukt is, kijken de meesten naar de aanpak: die had beter gekund. Zelden wordt gekeken of geprobeerd is iets te veranderen wat zich helemaal niet zo makkelijk laat veranderen.
Wij stellen ons de vraag of het feit dat het niet gelukt is misschien niet alleen maar in de verandermethode ligt, maar ook in de wezenlijke aard van organisaties. Net als veel andere systemen lijken organisaties uit op continuïteit. En evenals in levende organismen vormen organisaties immuunsystemen: mechanismen om bedreigingen (zoals grote veranderingen) het hoofd te bieden. Niet dat dat allemaal bewust gebeurt; zo werkt het gewoon. Dat noemen we de robuustheid van organisaties.
Veranderaars die proberen veranderingen aan te brengen in het robuuste deel van organisaties ontdekken taaiheid in hun veranderprocessen: mooi ingevoerde veranderingen veren opeens weer terug in de oude stand, sommige veranderingen smoren in de details van de concretisering en weer andere redden het niet in het veld van wensen, verlangens en overige bedoelingen van al die verschillende betrokkenen.
De kunst is om bij verandering goed aan te sluiten op de robuuste kant van organisaties en niet meer op de schop te nemen dan nodig is. Dat kost niet alleen minder energie, het gaat soepeler en is effectiever.
Wij zijn gefascineerd door die ONveranderbaarheid. Lastig voor veranderaars, maar ook de kracht van organisaties. Juist als veranderingen behoorlijk taai blijken te zijn, vinden wij het interessant om te zoeken naar oplossingen die aansluiten bij de robuustheid van die specifieke organisatie.
Door te accepteren dat sommige dingen onveranderbaar zijn, kun je focussen op wat dan wel kan. 

Zie ook ons boek en enkele artikelen over dit onderwerp. 

Hieronder een filmpje over taaiheid: 

 

'Onveranderbaarheid van organisaties': hoe een zoekproces een boek werd

Waar we allebei van huis uit positief tegenover veranderen staan (de wereld is imperfect en kan zoveel beter) zagen we steeds scherper hoe veel veranderingen niet lukken, worden ingehaald door de volgende veranderbehoefte of door de implementatie van wéér een nieuw middel waardoor het management echt in control zal komen. Steeds meer voelden we ook compassie met al die medewerkers die met verslagenheid of apathie reageren of met de buitenstaanders die de groots ingezette veranderingen vooral tragisch of komisch vinden. En steeds sterker ontstond bij ons de indruk dat organisaties zichzelf beschermen tegen al die veranderinterventies; alsof ze immuniteit creëren. Was dat zo, en hoe zat het dan?

Om daar achter te komen, organiseerden begin 2006 een kleine conferentie met managers en organisatieadviseurs. We vroegen een aantal wetenschappers uit andere vakgebieden hun licht te laten schijnen op de rol die onveranderbaarheid speelt in hun vakgebied. Op basis van deze inleidingen discussieerden we met elkaar over wat deze verhalen aan inzichten opleverden voor de organisatie- en veranderkunde. Voor onszelf waren er na afloop twee in het oog springende conclusies. Ten eerste hielp de dag ons enorm bij het zicht krijgen op de blinde vlekken in ons eigen vakgebied. Ten tweede viel ons op hoe moeilijk het is voor managers en adviseurs om over onveranderbaarheid te praten. Het was niet eenvoudig om het te onderzoeken met mensen die voortdurend bezig zijn met veranderen en die getraind zijn om voor ieder verandervraagstuk een oplossing te bedenken. Wijzelf zeker niet uitgezonderd.

Uit onze omgeving kregen we drie soorten reacties als we vertelden dat we met onveranderbare kanten van organisaties bezig waren.
Eén categorie reacties kenmerkt zich door herkenning en opluchting. Het levert mensen taal op om iets te benoemen dat ze zagen, maar niet zo goed konden duiden. In de eerdergenoemde conferentie was er bijvoorbeeld een manager die inzag dat de macht van managers om iets te veranderen maar heel erg beperkt is. Het deed hem tot zijn geruststelling inzien dat zijn ambitie om te veranderen tot nu toe te groot was in relatie tot veranderbaarheid van de organisatie.

Een andere categorie reacties was ontkenning en soms zelfs bijna boosheid. Voor mensen die deze reactie gaven, is er alleen verandering. Als iets niet verandert, heb je het gewoon niet goed gedaan, of is er een tijdelijk 'dipje' dat je kunt overwinnen. Een echte gelovige laat zich niet zomaar uit het veld slaan.

De derde categorie betrof reacties van collega's die zich afvroegen of het commercieel wel verstandig was om de onveranderbaarheid te onderzoeken. We verdienen ons brood toch met het doen van dingen die wèl kunnen?

Maar wij waren gegrepen. Als het thema onveranderbaarheid van organisaties zoveel herkenning oplevert, maar ook zoveel ontkenning, wat is er dan aan de hand, wat is het dan, waar zetelt het dan, hoe kun je het zien en hoe komt het dat we het niet zien? In die gegrepenheid hebben we ergens besloten dat er een boek van moest komen. Maar een boek schrijven over wat niet bestaat, is niet makkelijk. Praktijkervaring hadden we genoeg, maar een kader om het in te plaatsen niet.
In het maken van dat kader hebben we enorm veel hulp gehad. Van bestaande theorieën, maar meer nog van de wetenschappers die een essay schreven ter inleiding van de verschillende hoofdstukken. Zij belichtten voor ons, ieder vanuit hun eigen vakgebied, een stukje van het fenomeen onveranderbaarheid. Hun inzichten hielpen ons verder. En datzelfde geldt voor de inzichten en reacties van meelezers en van mensen met wie we over het onderwerp praatten. Wat een rijkdom aan beelden, en wat een hulp bij het scherp krijgen van een wazig fenomeen!
Misschien was het leukste van het schrijven van het boek wel het praten erover, met elkaar en met anderen.

Al schrijvend bleek echter hoe sterk ook wij behept zijn met de 'veranderfocus'. We hebben bij het schrijven van het boek regelmatig zelf moeite gehad om bij de onveranderbare kanten te blijven. Dat verklaart ook de worsteling tijdens het schrijven van dit boek met wat onveranderbaarheid, als je het denkt te zien, eigenlijk is. Regelmatig betrapten we onszelf erop dat we het toch weer over verandering hadden in plaats van over onveranderbaarheid. Het is alsof je een duikelaar op zijn kant wil leggen. Consequent denken in termen van onveranderbaarheid bleek een echte hersenkraker. Maar tijdens het schrijven leerden we wel onveranderbaarheid zien. Het werd voor ons steeds scherper.

En in het verlengde daarvan gebeurde er nog wat. We zijn ons zoekproces naar onveranderbaarheid gestart vanuit irritatie en het gevoel van tekortschieten in onze eigen veranderkundige praktijk. Waarom lukken veel van onze veranderingen niet echt of met beperkingen, waarom zien we enige jaren later dat er minder is veranderd dan leek toen we vertrokken of waarom gaan veranderingen vaak zo moeizaam?
Irritatie omdat het energie slurpt en tekortschieten omdat de verwachtingen bij opdrachtgevers vaak zo hoog gespannen lijken te zijn en omdat sommigen van onze collega's wel succesverhalen vertellen. We verdiepten ons in theorieën over weerstand en de manieren waarop je met die weerstand kon omgaan, we zagen in dat die weerstand vaak ook onze weerstand tegen weerstand was. De weerstand die veranderaars anderen toedichten roept immers bij henzelf dikwijls ook weerstand en irritatie op.
Gaandeweg werd die uit het negatieve voortkomende interesse een fascinatie voor het fenomeen van de onveranderbaarheid. Wat interessant eigenlijk dat er zoveel is dat zich niet laat veranderen. En wat interessant dat als er zoveel veranderingen mislukken, dat daar zo weinig onderzoek naar wordt gedaan. En wat interessant dat bij evaluatie van niet-gelukte veranderingen zo gauw wordt gekeken naar de onderzoeksaanpak ("Had het maar op mijn manier gedaan, dan was het wel goed gekomen..."), in plaats van dat ook gekeken wordt naar de veranderbaarheid van het 'veranderobject'.

Uiteindelijk begonnen we in te zien dat onveranderbaarheid misschien voor de veranderaar een probleem is, maar voor de organisatie dikwijls de oplossing. Ons beeld van de organisatie die zoals alles in deze wereld niet perfect is, maar zijn sporen verdiend heeft en die geconfronteerd wordt met veranderaars die vinden dat het anders moet, werd steeds scherper.

We kregen steeds meer begrip voor de organisatie en haar bewoners die zich teweerstellen tegen aantasting, verloedering, destructie, onbenul, veranderwoede. En we krijgen er steeds meer oog voor dat het een zegen is dat organisaties niet alles aan zich laten veranderen. Die onveranderbaarheid is een kracht. De robuustheid is het verleden, en daardoor de toekomst. En waar we als veranderaar mee geconfronteerd worden, dat wat we in dit boek als taaiheid omschreven hebben, is juist de vitaliteit, de kracht, de waarde van de organisatie. Gelukkig mislukken zoveel veranderingen!

Tot slot bleek op het laatst verandering toch weer net zo belangrijk als onveranderbaarheid. Parallel aan het boek, schreven we aan een artikel voor M&O ². Het belangrijkste commentaar van een aantal collega's op dat artikel was 'Prachtig, maar er zit zo weinig veranderperspectief in.'. Toen we met dat commentaar aan de slag gingen, merkten we dat we vanuit onveranderbaarheid toch weer een slag konden maken naar verandering. Die slag is in aanzet ook nog in het boek gekomen. Voor ons is de cirkel rond: van verandering naar onveranderbaarheid naar verandering. Een prachtige balans.

boek-onveranderbaarheid-van-organisaties

Leike van Oss & Jaap van ' t Hek, juni 2008
__________________________

1 Oss, L. van en J. van ' t Hek (2008). Onveranderbaarheid van organisaties. Amsterdam: Mediawerf.

2 Hek, J. van ' t en L. van Oss , Robuustheid en taaiheid, over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties. M&O themanummer, nieuwe maakbaarheid, nieuwe makers , zomer 2008

3 Onveranderbaarheid van organisaties werd met vier andere boeken genomineerd voor de prijs van Boek van het jaar van de Orde van Organisatieadviseurs

4 Drie jaar later kwam het boek uit in een Engelse vertaling: Oss van en Hek van 't, Why organizational change fails; robustness, tenacity and change in organizations. Routledge, London, New York 2011

Klik hier om naar de Boekrecensies te gaan.